Плащането „на калпак“ демотивира амбициозните хора

Няма точна статистика какъв процент от работодателите в обществения и частния сектор у нас раздават бонуси на служителите си за обема и качеството на свършената работа. Наблюдение с просто око обаче показва, че са малцинство. Така повечето хора работят за твърда заплата без значение от натоварването или собствения им принос. Дали липсата на подобни финансови стимули не води до толериране на безделието и демотивация, а оттам и до загуби за бизнеса, потърсихме мнението на зам.-председателя на  Българската стопанска камара Димитър Бранков и бизнес психолога Пламен Димитров, който се занимава и с взаимоотношенията между работодатели и служители.      

Според Бранков въпросът за допълнителните бонуси върху заплатите, свързани с резултатността от труда в България, е позабравена тема, тъй като отдавна няма представителни изследвания. Той смята, че т.нар. допълнително материално стимулиране играе изключително положителна роля за една по-ефективна организация, постигане на по-високи резултати и не на последно място - справедливост. Разбира се, това би трябвало да се случва при обосновани и ясни критерии за количество и качество на труда, които надхвърлят минималните изисквания, ако естествено, те съществуват.  

В САЩ има немалко мениджъри, чието заплащане е обвързано с крайния резултат.

Затова там вместо нормалните 40 часа на седмица те работят по 80-90. Преди началото на икономическата криза обаче това доведе до огромни различия в бонусите на висшия и редовия персонал в банковия и финансовия сектор.   

„В западния свят бонусната система е известна под названието „performance“ или трудово представяне. Добавките обаче не са от вчера и са свързани с фирмените традиции и култура. За съжаление често се случва някой работник, който е по-ефективен, да получи по-малко от друг не толкова резултатен, но с по-голям стаж заради съществуващия клас за прослужено време. Затова ние от БСК и повечето работодатели отдавна сме против този клас и вече в обществения сектор той не е задължителен. В частния е по желание на работодателя“, каза Димитър Бранков.

Той смята, че работодателят си носи последствията, ако допуска подчинените му да се трудят на принципа „и да работя, и да не работя, ще получа една и съща заплата“. Това е и вследствие на някои остарели разпоредби в Кодекса на труда и конвенции, които България е ратифицирала, допълни той.

„За съжаление в мотивацията и ефективността на служителите играят и някои неписани субективни критерии. Тези за послушание, заплащане за фактическо бездействие поради политическа зависимост или по роднинска линия, тук дори няма значение възрастта и способностите“, казва Бранков. За да има допълнителни добавки в дадена фирма освен покриване на изискванията в длъжностната характеристика е необходим минимално изискуем минимум от поставени задачи и извършена работа. Вид бонус, който не се използва по света, а и на места у нас, е т. нар. почасово заплащане. Но като цяло проблемът е, че има цели сектори в икономиката, където добавката върху заплатите е екзотика.

Изненадващо или не, но у нас няма статистика колко шефове възнаграждават служителите си, които са работили повече от останалите.

Работодателите подават в Националния статистически институт данни само за т.нар. 13-а заплата.

От тях е видно, че официално около 10-15% от мениджърите радват служителите си с този вид бонус, и то през декември. Оказва се, че освен настъпващите празници повод за добавка е и ефективността от работата, което ни доближава до западната практика. Дори има фирми, в които за постигнати резултати се раздават премии, по-големи от основната заплата. Тези факти обаче драстично се разминават със социологическите проучвания от ноември миналата година, които масово отчетоха, че над половината от работодателите смятат да раздадат допълнителни финансови стимули. Явно всичко остава в кръга на добрите намерения. Иначе според държавната статистика през последните години темпът на увеличение на заплащането на труда изпреварва ръста на ефективността с до 3 пъти. Според някои експерти това е логично и справедливо, тъй като заплащането у нас е много ниско, а така макар и бавно се приближаваме към средните нива в Европа.  

Според Пламен Димитров, който е и председател на дружеството на психолозите в България,

„твърдата заплата никога не отразява истинския принос на служителите в работата“.

Това е така, защото към работниците с една и съща длъжностна характеристика се задават различни по сложност и значимост задачи. Финансовият стимул за изпълнение, принос, иновативност и инициативност винаги има мощен ефект върху служителя не само от парична гледна точка, но и от психологическа. Когато в един колектив има безпринципно разделяне на пари поравно, ефектът винаги е демотивиращ спрямо отношението към работата. Затова най-добра е комбинацията на твърдо възнаграждение плюс допълнителни стимули за повече свършена работа, за работа извън работно време или за по-високо качество. Именно за това според Димитров по-добрите и успешни компании имат подобен модел. 

В психологията на труда и организационната психология има множество изследвания, които доказват, че когато финансово не се отчитат вложеният в повече труд и повишената ангажираност,

има голяма вероятност във времето подобен тип служители да формират негативна мотивация.

Така те намаляват усилията си и реално се стига до приравняването им по ефективност към мнозинството. В този етап е възможно дори и материалните стимули да спрат да влияят, защото в тези ситуации психологията на човека е по-мощен фактор и надделява над парите, убеден е Димитров. Според наблюденията му от компаниите, с които работят той и негови колеги, най-успешни са мениджърите, които забелязват тези неща и вземат решения, за да променят фирмената политика и процедурите. „Те просто осъзнават, че дори всичко останало да изглежда икономически обосновано, нещата, за които говорим, в крайна сметка пречат на просперитета и печалбата им“, твърди Димитров. Затова прагматичните мениджъри винаги толерират финансово тези усилия.

Повечето обаче за удобство и изгода ги неглижират и опростяват, като накрая просто си затварят очите.

Това е вследствие на доказания факт, че икономическото богатство се дължи на неплатения труд. Той почти винаги идва от ценни хора, изобретатели, иноватори, хора с висока лична продуктивност, които имат вътрешна мотивация да докажат първо на себе си, че са компетентни. „Знае се обаче, че предприемаческата, иновационната, творческата страна, хвърлените нерви и „роденият“ от тях продукт рядко се възмездяват, тъй като иначе откъде ще дойдат печалбите“, обяснява Димитров. Има много трудове по темата за взаимодействието на капитала и труда. Затова модерният термин не е възнаграждение за труда, а компенсиране.

Съветът му към мениджърите на държавни и частни компании е да се задълбочат в обмислянето на стратегия. На много места това се прави, но по един много стихиен или механичен начин, а не се извършват наблюдения как това влияе на ефективността на служителите и връзката с печалбата на компаниите, каза в заключение Пламен Димитров.